“Vuile uren” reduceren en waarde creëren

Veel bedrijven hebben het zwaar te verduren in deze energieprijscrisis? Er zijn zelfs energie intensieve bedrijven die noodgedwongen de productie stoppen wegens de hoge prijzen. Anderen zoeken naar energiebesparende maatregelen die de kosten substantieel doen dalen. Zijn de zogenaamde “vuile uren” al eens kritisch bekeken?

De uren dat een installatie ongepland stil ligt, worden ook wel de “vuile uren” genoemd. Installaties staan op temperatuur, op druk, onder spanning terwijl er netto niets wordt geproduceerd. Deze situatie betekent dus dat er wel energie en warmte wordt verbruikt – met bijbehorende kosten – maar doordat de productiviteit nihil is, worden geen inkomsten gegenereerd. En dan spreken we nog niet van de impact op het milieu en het verlies van grondstoffen.

Verbetering technische beschikbaarheid

De vuile uren zorgen dus voor hoge energiekosten per product. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat deze kosten gereduceerd worden? Dit is mogelijk door te werken aan het verhogen van de technische beschikbaarheid. Dit heeft niet alleen een positief effect op de productiviteit, maar ook op de energie ratio.
Peter Decaigny, partner bij Mainnovation licht dit toe: “Wij zien vaak dat energiemanagers – en anderen die betrokken zijn bij de energie-efficiëntie – zich vaak blind staren op de technische hightech opties om het energieverbruik te reduceren. Niet dat deze zaken onbelangrijk zijn, maar vaak heeft een duurzame verbetering van de technische beschikbaarheid een waardecreatie die vele malen hoger ligt. We reduceren namelijk niet enkel de vuile uren, maar zorgen ook voor extra producten en bijbehorende omzet. Twee vliegen in één klap dus.”

Verschillende aanpak

De technische beschikbaarheid verhogen is echter makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe beginnen we er aan? Decaigny geeft de gouden tip: “We moeten kritisch kijken naar de ongeplande stilstanden. Dit lijkt wellicht een open deur maar we zijn ons lang niet altijd bewust van de vele minuten dat de machine of de lijn stil staat. En vele minuten samen, maken al snel een uur.” We kunnen hierbij onderscheid maken tussen de korte en de lange ongeplande stilstanden. Wat zijn de oorzaken? Kunnen deze stilstanden worden gereduceerd in aantallen en in duur? Wat is hiervoor nodig?
“Ook zal blijken dat voor het aanpakken van deze korte en lange stilstanden twee verschillende teams nodig zijn, bestaande uit verschillende functionarissen met ieder een specifieke inbreng van kennis en kunde.”

Korte ongeplande stilstanden

Een eerste verbeterhefboom zit dus in het verbeteren van de kleine ongeplande stilstanden, de zogenaamde micro-stops. Deze duren niet lang, maar komen vaak voor en hebben daardoor wel een significante impact. Deze stilstanden uit de wereld helpen kan in veel gevallen gebeuren door kleine technische en niet-technische aanpassingen. “Het traject start met het in kaart brengen van deze micro-stops. Op welk moment was er sprake van stilstand? Wat was de reden of oorzaak? Hoe lang heeft dit geduurd? Wat is er gedaan om de stilstand op te heffen?” Decaigny waarschuwt hierbij voor een valkuil: “Het is soms wellicht verleidelijk om een micro-stop niet als micro-stop te beschouwen. In onderbouwingen als ‘ja maar, dit is normaal’ of ‘dit gebeurt standaard na een wissel’ zit mogelijk de meeste winst.”

Verrassende bevindingen

Het analyseren van de stops om vervolgens de technische beschikbaarheid effectief te kunnen verbeteren, zal een gezamenlijke inspanning moeten zijn van de productie operator en de technieker. “De operator heeft vaak een vaste volgorde van handelen. Het is hem op deze manier – lang geleden – aangeleerd of hij heeft zelf aanpassingen in zijn handelen doorgevoerd die in zijn beleving efficiënt en juist zijn. Hij moet bijvoorbeeld bij iedere formaatwissel standaard tien keer op de resetknop drukken. Daar ligt hij niet wakker van. Zo werkt dat blijkbaar, is zijn gedachte.”
Ook de technieker heeft zich aangepast. Hij weet dat een bepaald onderdeel regelmatig stuk gaat, dus hij heeft deze ruim voldoende op stock. “Maar is het wel normaal dat dit onderdeel continu faalt? En zijn de verschillende handelingen die worden verricht als het onderdeel wordt vervangen juist of leiden ze, indirect, tot stilstand? Wie de micro-stops kritisch analyseert zou wel eens tot verrassende bevindingen kunnen komen…”

Uit de praktijk

Om dit nog wat verder toe te kunnen lichten, geeft Decaigny een voorbeeld uit de praktijk: “Op een bepaalde lijn zit een sensor die moet waarnemen of het product op de juiste manier over de band rolt. De lenzen van deze sensor moeten met enige regelmaat worden gereinigd om de werking te kunnen waarborgen. Echter, als er een nieuwe monteur van dienst is, wordt vaak verzuimd om de lenzen te reinigen.” Decaigny haast zich om te zeggen dat dit zeker geen onkunde van de operator is. “Mogelijk is het niet eens bekend dat dit nodig is. Of misschien is het verkeerd of niet aangeleerd.” Precies daarom is het zoeken naar de ‘root cause’, de oorzaak van stilstand, een ‘joint effort’. In dit praktijkvoorbeeld is het de technieker die beschikt over deze kennis en hij kan dit delen met de operator. “Niet alleen met deze operator overigens, maar met het hele team”, vult Decaigny aan. “Een bepaalde werkwijze is soms gemeengoed geworden. En een – soms zeer simpele oplossing – kan een veelvoorkomende micro-stop elimineren en zo vele minuten stilstand opheffen.”

Reliability Engineering

Ook voor de aanpak van de grotere en meer complexe stilstanden is een multidisciplinaire aanpak essentieel. Decaigny: “Mensen van productie, onderhoud, engineering en soms leveranciers brengen allemaal specifieke kennis en kunde in. Een goede reliability engineer zorgt voor het samenbrengen van de nodige competenties en het toepassen van de juiste analyse techniek. Op deze manier worden potentiële oplossingen besproken, gevalideerd en geïmplementeerd. En wat misschien het belangrijkste is: door dit als één team aan te pakken, hebben we direct ook het juiste draagvlak om de verandering duurzaam te maken.”
Wanneer uiteindelijk oplossingen worden doorgevoerd die de micro-stops of de wat langere stilstanden elimineren of inkorten, is het slim om ook even stil te staan bij de Management Of Change procedure. Decaigny: “Wat zijn de mogelijke effecten van de aanpassingen in werkwijze of in het proces op het milieu of op de safety. Daarnaast is het ook belangrijk om na te denken of we een bepaalde aanpassing (na evaluatie) ook moeten uitrollen op andere gelijkaardige installaties. Tot slot moeten we dit goed documenteren en alle nodige documenten en tekeningen bijwerken.”

Maar verrassend vaak worden micro-stops niet weggewerkt en wordt de Management of Change procedure niet toegepast, terwijl wel degelijk grote winsten haalbaar zijn. Decaigny: “De vuile uren reduceren is om meerdere redenen aan te bevelen. Het genereert waarde voor het bedrijf en voor de medewerkers. Bovendien, zoals gemeld staan de installaties op temperatuur, op druk en onder spanning en dit effectief benutten is ook weer goed voor het milieu. Kleine moeite, grote opbrengt.”

Stappenplan vuile uren reduceren

1. Maak een longlist van alle ongeplande stilstanden waarbij verschillende medewerkers input leveren;
2. Focus op de stilstanden die met een bepaalde frequentie voorkomen;
3. Analyseer deze stilstanden door stap voor stap na te gaan wat vooraf gaat aan deze stilstand en wat mogelijk de aanleiding/oorzaak is (root cause analyse);
4. Bepaal welke functionarissen moeten worden ingeschakeld om een oplossing te vinden. Een multidisciplinaire aanpak is essentieel;
5. Beschrijf wat nodig is om de gekozen oplossing door te kunnen voeren. Denk bijvoorbeeld aan:
   a. Het aanpassen van de operator instructies/de werkinstructies;
   b. Het doorvoeren van de aanpassingen op andere lijnen/andere vestigingen;
   c. De Management of Change procedure zodat kan worden getoetst of de aanpassingen geen risico’s voor het milieu of de veiligheid met zich meebrengen.
6. Tot slot kunnen de gekozen oplossingen horizontaal worden ingevoerd en uitgedragen;
7. Maak na enige tijd opnieuw een lijst van stilstanden om te kunnen nagaan of deze is verdwenen en niet voor nieuwe heeft gezorgd (de Plan-Do-Check-Act- cyclus).