Cosun Beet CompanyDe dynamiek van suiker

Richard van der Heijden startte in 2000 zijn carrière bij Suiker Unie – dat in 2020 werd omgedoopt tot Cosun Beet Company – als Monteur EMRA. Het bedrijf gaf hem alle ruimte om zich te ontwikkelen. Hij haalde zijn HBO diploma en sinds mei 2018 vervult hij de functie van Maintenance Manager. Recentelijk heeft hij zijn Master in Leiderschap en Management afgerond. ‘Cosun Beet Company is een bedrijf waar je echt volop de mogelijkheden hebt om je te ontwikkelen.’

Duurzaamheid

Cosun Beet Company is één van de meest efficiënte suikerproducenten in Europa. De belangrijkste takken van sport zijn het ontwikkelen, produceren en verkopen van suiker en suikerspecialiteiten zoals poedersuiker en stroop, maar ook suiker voor de industrie voor verdere verwerking in bijvoorbeeld frisdranken. Hiervoor wordt de volledige suikerbiet benut. ‘Cosun Beet Company haalt alles uit de plant, waardoor er geen afval is’, vertelt Van der Heijden. ‘De suikerbiet is echt 100% circulair. Van onze side streams maken we zelfs grondstoffen voor cosmetica, vega burgers en nog veel meer.’
En daarnaast is Cosun Beet Company producent van groen gas. ‘We zijn één van Nederlands grootste groen gas producenten. Op die manier dragen we op verschillende manieren bij aan verduurzaming.’

Bietencampagne

De wereld van suiker heeft altijd al een rol gespeeld in het leven van Van der Heijden. ‘Mijn ouders hebben elkaar ontmoet op de site van Dinteloord’, vertelt hij. Het was dan ook heel vanzelfsprekend dat hij voor zijn traineeship op deze locatie terechtkwam. ‘En iedereen weet: suiker plakt. Dus ik ben gebleven.’
Doordat hij suiker met de paplepel ingegoten kreeg – figuurlijk uiteraard – hoefde niemand hem iets te vertellen over ‘de campagne’. ‘Zo noemen we de periode van oogst tot verwerking. Die is ongeveer van september tot en met januari. Dan draait de hele fabriek op volle toeren. Er komen dan zo’n duizend vrachtwagens per dag bieten lossen. Dat betekent 30.0000 ton bieten per dag. Dan is het echt alle hens aan dek om al deze bieten te kunnen verwerken.’

Dynamiek

Op Dinteloord is Van der Heijden verantwoordelijk voor het onderhoud van alle gebouwen, terreinen, gebouwinstallaties en procesinstallaties. Op het terrein staan bieten wasinstallaties, waterzuiveringsinstallaties, sap zuivering systemen, groen gas installaties en ketelhuizen en nog veel meer. ‘De grote uitdaging is om tijdens de bietencampagne geen storingen te hebben. Dat betekent dat we de ‘intercampagne’ – de tijd tussen de campagnes – zo optimaal mogelijk moeten benutten. Dan is er tijd voor onderhoud en projecten om de fabriek weer gereed te hebben voor de oogst.’
Van der Heijden is zelf full-time Maintenance Manager, maar een groot deel van de medewerkers heeft een dubbelfunctie. ‘Tijdens de campagne werken ze als operator en in de intercampagne ligt de focus voor iedereen op onderhoud.’ Van der Heijden houdt van die dynamiek. ‘Het maakt het extra uitdagend. Er ligt hoge druk op het effectief en het efficiënt maken van onderhoud. Ook belangrijk vanwege het feit dat de intercampagne steeds korter wordt doordat het productaanbod breder is. Voorheen lag de focus puur op de verwerking van de bieten. Dat is veranderd.’ Tel daarbij op de missie om te verduurzamen, de toenemende leeftijd van de assets en de strengere compliance eisen sinds Cosun zich ook richt op groen gas productie, en het is duidelijk dat Van der Heijden zich geen moment hoeft te vervelen.

Doelen stellen

Met het oog op deze en andere grote uitdagingen is Cosun Beet Company in 2022 onder leiding van Van der Heijden gestart met een gezamenlijke Roadmap om het onderhoud en de reliability van de fabrieken te verbeteren. Mainnovation werd ingeschakeld om drie fabrieken– Dinteloord, Vierverlaten (Groningen) en Anklam in het oosten van Duitsland – te auditen en om het verbeterpotentieel te bepalen. Het sluit aan op het traject dat Van der Heijden al had ingezet in 2018: ‘Ik wilde me meer richten op Asset Management en kijken naar de lange termijn: de duurzaamheidsdoelstelling van 2030, het percentage correctief maintenance verlagen en mogelijkheden creëren voor preventief en zelfs predictief onderhoud. En we willen natuurlijk concurrerend blijven. Suiker is een commodity, een bulkgoed. We zorgen dat de kwaliteit altijd aan de hoogste standaarden voldoet, dan kun je vervolgens met de prijs het verschil maken.’

Benchmarken

Cosun Beet Company ging binnen genoemde vestigingen op zoek naar de ‘best practices’. Hierbij werd gebruik gemaakt van Mainnovations myVDM^XL.com benchmarking platform. Van der Heijden: ‘De tool maakt dat we appels met appels kunnen vergelijken. Het zijn drie verschillende fabrieken, met een eigen cultuur en ook verschillen in werkwijzen en volwassenheid. We wilden weten wat we van elkaar kunnen leren en hoe we een gezamenlijke maintenance strategie kunnen opzetten. Met myVDM^XL.com werd zichtbaar hoe de drie fabrieken ten opzichte van elkaar staan en dus ook wat de ‘best practices’ waren die wellicht overal kunnen worden doorgevoerd.’ De resultaten – uitgedrukt in vooraf bepaalde, voor het bedrijf relevant Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) – werden ook vergeleken met anonieme Top Performers uit de markt met vergelijkbare processen. De kwantitatieve analyse werd uitgewerkt en tevens werd er een volwassenheidsmeting gedaan (kwalitatieve analyse). De volgende stap is om een gezamenlijke visie 2025-2030 uit te werken, voor in totaal vijf Cosun fabrieken, vanuit een gezamenlijke roadmap. ‘Dit maakt heel duidelijk waar we met elkaar naartoe willen groeien.’

Veranderen

Van der Heijden zei het al eerder: ‘suiker plakt’. De medewerkers van Cosun Beet Company zijn dan ook behoorlijk honkvast. Ze zijn bovendien trots op hun eigen manier van werken. ‘En dan is verandering doorvoeren best lastig. Dat moet je dan niet top-down gaan opleggen’, legt Van der Heijden uit. ‘Het Change Readiness Assessment van Mainnovation maakte duidelijk waar we aandacht aan moeten besteden. We willen cultuurverschillen respecteren, maar uiteindelijk is het toch echt de bedoeling dat er bereidheid tot verandering ontstaat.’ Inzicht in de resultaten helpt hierbij. ‘Door de verschillen in KPI’s te laten zien – waar staan wij met onze fabriek en waar kunnen we naartoe groeien – begrijpen medewerkers zelf ook waar het beter kan.’
Daarnaast is het belangrijk dat je niet in één keer het roer volledig omgooit. Daarom werd een stappenplan geïntroduceerd. ‘We hebben beschreven waar we in 2030 willen staan en dit doel willen we stap voor stap bereiken. Daarom hebben alle fabrieken drie prioriteiten aangegeven. Dat maakt het behapbaar. Dan kun je focus aanbrengen. Dat is in dit ‘Change project’ toch wel het codewoord. Focus helpt om de juiste keuzes te maken die ook echt bijdragen aan verbeteringen. Als je de “grote keuzes” duidelijk neer zet, kan de organisatie zelf veel makkelijker de kleine keuzes maken.’

Toegevoegde waarde

Ook Mainnovations methodologie VDM^XL helpt om focus aan te brengen. ‘Op basis van de Audit werd duidelijk waar de meeste winst te behalen is. VDM^XL, oftewel Value Driven Maintenance en Asset Management, laat zien hoe je met onderhoud en asset management waarde toevoegt aan het bedrijfsresultaat.’ Volgens Van der Heijden is het zeer zinvol om alles in euro’s te vertalen. ‘Daarmee heb je een heel helder verhaal richting de directie. Het MT kan dus – rekening houdend met alle cultuurverschillen, verschillen in werkwijzen en volwassenheid en ook de leeftijd van de assets – per fabriek beslissingen nemen over OPEX en CAPEX.¹⁾’
Om de doelen te kunnen bereiken was de boodschap richting de directie dat meer budget voor maintenance, zich zou uitbetalen. Van der Heijden: ‘Dit konden we goed uitleggen. We hebben het gekregen en jawel: de beschikbaarheid van de assets is binnen drie jaar gestegen van 96,6% naar 98,7%. Als we dát vertalen naar euro’s dan is dat een veelvoud van dat beschikbaar gestelde extra budget, en daar worden wij daar wel blij van.’

¹⁾ OPEX staat voor Operating Expenditures, dus de terugkerende ofwel operationele kosten. CAPEX staat voor Capital Expenditures en dit zijn investeringen.