Q8 est l’une des principales sociétés pétrolières et se concentre sur le raffinage et la vente de carburants, de lubrifiants et de dérivés du pétrole. Une des usines de lubrifiants est située à Anvers. Il s’agit d’une usine de mélange récemment rénovée et donc à la pointe de la technologie. Les lubrifiants produits sont livrés en vrac et en petits emballages et distribués dans le monde entier.

La mission
Le maintien d’une grande fiabilité opérationnelle des nouvelles installations est une priorité absolue pour cette usine anversoise. Pour y parvenir, la question a été posée de savoir comment mettre en place une organisation de maintenance approprié à cette fin et comment aborder les différentes activités au sein de cette organisation.

L’approche
Mainnovation a commencé cette mission par une analyse des forces et faiblesses de la situation existante à la Q8. Il est donc apparu clairement qu’une modification de la structure organisationnelle était avant tout souhaitée. Avec Q8, une nouvelle structure organisationnelle a été mise en place avec des rôles et des responsabilités clairs et adaptés aux défis auxquels est confrontée l’organisation de la maintenance. Le diagramme de processus de Mainnovation VDMXL a été utilisé pour définir les rôles et les responsabilités. Après l’achèvement de l’organisation, une première étape a été franchie pour développer les activités dans le domaine de l’ingénierie de fiabilité et de la gestion des pièces de rechange. Un certain nombre de meilleures pratiques ont été introduites pour améliorer structurellement le programme de maintenance et déterminer les pièces de rechange nécessaires. Tout cela dans un rôle d’accompagnement, afin que les collaborateurs de Q8 puissent s’occuper de ces questions de manière autonome et réaliser d’autres améliorations.

La valeur ajoutée de Mainnovation
L’expérience de Mainnovation a aidé Q8 à développer une vision claire à long terme pour le développement de l’organisation de la maintenance. C’est le début d’un processus de changement durable. Mainnovation a également été invitée à rester impliquée en tant que sparring-partner afin de pouvoir prendre des mesures ciblées supplémentaires.

En développant une vision claire à long terme pour le développement de l’organisation de la maintenance, un processus de changement durable a été initié.

 

 

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